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强生集团制药部CIO:打一次漂亮的整合战

发布时间:2019-07-10 04:58

  想要成为亚太地区的CIO,需要一些资本,冯太川在强生所付出的心血不得不让人佩服他对跨地区的系统整合本领高强。

  强生公司一直以来是采用分散管理模式,在亚太区制药部的公司,每家都用不同的ERP系统。这种模式不但营运、维护成本高,而且管理层不能即时得到各集成/整合的数据和信息。只有借助统一平台,才能直接减少ERP 系统整体的投资,也解放了IT生产力。

  为了保证项目实施顺利,强生做出了一项决定,在搭建跨越亚太区的平台的同时也成立了专家中心CoE(Centre of Expertise)。人数不多的专家中心专门负责维护这一跨越亚太区的统一平台,这样就能用尽可能少的人力来完成这个平台的维护和协调。

  整个亚太区ERP不仅仅实现了平台的共享,还实现了维护专家的共享。这一崭新的平台搭建完毕后,强生亚太区各制药公司当地的IT部门将有更多的人员摆脱日常系统的维护,集中精力进行适合于本地的IT推进业务的创新。同样人数的IT员工,以前一半以上的人力是在维护系统,现在几乎这些人员都从系统维护中解脱出来,投入到与本地市场密切相关的增加需求的创新之中,这样强生不需多雇佣一名员工,却能增加一倍以上的人力资源来进行科技创新。如果IT部门每天都忙于一般的系统维护,犹如救火队员一样,那么他们的创造力就会被扼杀。

  冯太川先后获得澳大利亚悉尼理工大学工商管理硕士学位、英国皇家特许化学工程师,并担任英国、澳大利亚工程学会专业会员。他拥有超过20年的CIO和职业经理人背景,大部分时间在化工与制造行业,拥有生产流程改造、质量、物流、商贸、生产、电脑系统、网络等丰富的业务管理经验,有超过15年管理实施SAP ERP项目经验。

  从2006年6月开始,冯太川在3个月内完成亚太区模板,同时在3个月内把中国西安杨森、中国台湾杨森、中国香港杨森3个ERP系统整合到PandA(PandA 是 Pacific and Asia缩写)系统上,同步在2007年1月初上线年一年里,冯太川把强生集团制药部亚太区9个国家的公司(韩国、澳大利亚、纽西兰、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾、泰国、越南杨森)整合到 PandA系统上,其中东南亚6国是在3个半月内完成实施的。泰国和越南是通过网络(Remote Implementation)完成的。目前只剩日本和印度,预计2010年底全亚太区便能完成ERP系统的整合。

  2007年,CoE专家在6周内便在强生(中国苏州)医疗器材有限公司把SAP 财务模块功能上线个多月使SAP物流模块功能全部实现,满足公司同年建厂、同年生产、同年使用SAP ERP功能的需求。这也体现出eSOA 设计的优势和灵活性。同年,CoE专家也在6周内在强生(中国)控股公司把SAP财务模块功能上线年,CoE专家把韩国杨森、澳大利亚杨森、新西兰杨森、东南亚6国(新加坡、马来西亚、泰国、越南、印尼、菲律宾)杨森公司的ERP系统在一年内整合到 PandA平台上。CoE专家成员计划在2009年把日本杨森的ERP系统也整合到PandA上,在2010底前把印度杨森整合到PandA上。这样在2010年底便能把全亚太区的强生制药公司整合在一个SAP ERP平台上。

  系统实施紧密跟进SAP ERP产品的生命周期,强生制药集团尽可能提高了ERP系统投资的回报率(ROI)和提高了运营效率、收益,例如西安杨森在2007年1月上线年便折旧完ERP系统投资,但SAP 公司会继续维护ECC6.0 版本到2016年,所以西安杨森便能最大程度地提高投资回报率。当ERP系统运营总成本(TCO)低于净销售额(Net Trade Sales)1.0%时,这便提高了集团在行业中的竞争优势。

  在中国,通过PandA与地区物流中心/公司系统接口,实现数据与信息在西安杨森与合作伙伴之间及时交流。同样中国台湾杨森也通过PandA与当地物流公司接口来降低物流、配送、仓储成本。澳大利亚杨森通过PandA与当地药店采购平台,使物流配送公司数据与信息及时交流,满足当地药店不用多库存也能提供病人用药需求。这不但降低了药店库存成本,减少了安全风险,也保证了病人利益。澳大利亚杨森通过PandA与当地海关和清关服务商、物流公司的数据与信息及时交流,提高了进口产品报关效率、降低了物流和仓储成本。

  在亚太区快速、低成本的实施成果,不但可以完成企业的IT战略,也在企业区域公司实现系统、平台共享,这让企业通过与合作伙伴系统接口,实现及时数据与信息自动交流,给企业带来了最大的商业价值。这个项目综合了很强的CIO领导力、高效能的IT团队建设、企业流程的改造与优化、内控和业务需求的整合; 系统的规划、蓝图的设计、项目实施方法的创新。在短时间内要实现快速实施PandA系统需要一支有能力的高效团队。CIO领导力起到很大的作用。这其中要求CIO理解企业战略需求和明确IT目标,设计明确IT战略与执行计划,有效推动IT战略。



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